六边形钻石，也被称为Lonsdaleite钻石，是一种特殊类型的钻石，其碳原子排列成六边形。当石墨暴露在极端的热和应力下时形成，比如在流星撞击的地点，这种稀有的材料长期以来被认为比普通的立方钻石更强。

公司本年度完成销售收入10,030,482.80元，变频器收入占比较上年略有下降，下降幅度17.54%，主要是变频器受市场需求影响，销售订单较上年略有下降所致。软启动器收入较上年略有增加，增加幅度19.05%，主要为公司开发新客户所致。期内财务费用-14,242.01元，上年同期为-19,535.4元。

　　在小红书发布的全员信中，于内部宣布了三项组织架构调整，其一为不再设置R职级，其二为简化管理层级，其三为各级Leader采取任命制。

　　小红书本次架构调整为组织选型变化，目的是让企业组织扁平化化，释放一线活力，去除“论资排辈”情况。

　　塞氏中国研究院创始人魏浩征向《科创板日报》记者分析称，关于组织架构调整通常有两方面原因，**首先是公司战略方面出现新变化；另一方面是对现有组织状况和能力的不满意。

　　魏浩征认为，**随着企业发展时间的拉长，会出现“熵增”现象，导致企业组织出现缺乏活力，反对市场反应不够敏捷，甚至出现官僚主义。而小红书进行的调整方案是为了打破“熵增”进行“熵减”。

　　从小红书的三项组织架构调整中，存在明显打破组织层级的作用。“既能让有能力的员工得到晋升，也能筛选掉对组织绩效和敏捷性起负面影响员工。”

　　魏浩征还认为，小红书简化管理层及除打造敏捷组织外，也有降本增效的作用。“管理层级太多，一方面会导致决策效率低下，另一方面也会压制内部的主观能动性，同时也会增加”管理税“，变成组织的负担和成本，而打破多重层级能起到优化作用”。

　　在魏浩征看来，小红书改革后的新组织架构与传统互联网企业以职能为中心的理念不同，而是更强调以以业务为中心。

　　此前，小红书员工等级主要按照专员、主管、经理、总监等层级进行。并引入了R职级和L职级两个职级体系，R职级是小红书内部的专业职级，用于评估员工在专业领域内的能力和贡献，L职级是小红书内部的管理职级。

　　上述体系在过去曾对标阿里的P序列和百度的TPU序列，是小红书职位层级的重要参考坐标。

　　在R职级体系当中，职级通常从低到高进行划分，分为R1-R8。通常来讲，R5这一职级通常代表骨干员工，小红书允许R6以上级别的员工兼任L0，即对应的是小组长或团队负责人的角色，R7及以上则可能代表部门负责人或更高级别的管理者。

　　从R1-R8，L1到L4，过多的层级会导致信息传递过程中的层层折损，多个层级之间的汇报也会导致效率低下。此外，对于R6及以上又担任L0职级的员工来讲，除了需要具备专业能力外，还需要具备管理能力和团队协作能力，对个人能力要求较高。

　　尤其对管理能力不出众的员工来说，“专业+管理”的模式无疑会限制其在专业领域的工作效率。小红书也在邮件中说明：“职级体系更容易带来论资排辈而不是更快地发现一线人才，也没有最好地做实‘让自驱有战场，让成事有回报’的组织理念。”

　　在8月初，小红书创始人毛文超和瞿芳在小红书11周年信中也指出小红书存在“大公司”病的问题。例如，部分管理层员工只会将任务推诿给一线员工；部分领导忽视用户体验，关注点在集中在上层意图。

　　该内部信还称：“这些现象让我深切感受到一线小红书同学们的痛，他们常常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增。”

　　放到现在来看，管理层的简化、R职级的取消正是为了消除毛文超和瞿芳提及的问题。

　　据接近小红书的内部人士称，新的机制更注重快速发现优秀人才，更灵活地匹配业务发展，激发一线活力，让优秀的一线员工更容易被看见。新体系意在贯彻“让自驱有战场，让成事有回报”的组织理念，更好地匹配小红书现阶段业务发展。近期小红书内部也提拔了一批新Leader。另有消息人士称，本次调整后，小红书在内部提拔了大量一线管理。

　　事实上，在本轮组织架构调整之前，小红书也曾推出过一些列架构调整和组织变动。

　　从2022年初，小红书将原有的社区部和电商部合并成新的社区部门来提高运行效率。2023年到2024年又进行多次架构调整，小红书将直播业务提升为独立部门，统一管理直播内容与直播电商等业务，随后，又将直播业务和电商业务整合，组建全新的交易部，以加快内容与电商的融合，并提升电商业务的权重。

　　在人员架构调整方面，今年7月份，小红书开启了新一轮裁员，涉及电商产品部门、商业化部门以及社区技术部门等多个核心部门，小红书回应裁员比例在10%以内。

　　一系列的调整涉及到小红书经营的方方面面，也是其对公司发展路程中的不断思考和调整。整体来看，小红书正努力提升运行效率和业务融合度股权质押股票，最后能否反映到商业层面，实现业绩的高速增长，值得持续关注。